在IT公司做IT服務，微軟CIO是如何凸顯IT價值的?

　　微軟公司副總裁兼CIO Tony Scott是個很好客的人，每個季度，他都會在西雅圖請當?shù)卮笃髽I(yè)的CIO同行們吃飯，交流一下對IT以及商業(yè)的看法。在2008年2月被任命為微軟公司副總裁兼CIO以前，Tony曾擔任過迪斯尼公司高級副總裁兼CIO、通用汽車公司信息系統(tǒng)服務首席技術官，有著近30年在跨國公司運營IT的經(jīng)驗。

　　前不久，Tony在北京也召集了這樣一個晚宴，他和幾個來自ITValue社區(qū)的CIO共進晚餐，這些真正的IT專家在一起，深入討論了很多有趣的問題。

　　CIO：微軟是如何推進云計算實踐的?

　　Tony：現(xiàn)在對于云計算的定義非常多，我定義的云計算，其特點第一是資源池；第二是資源的產(chǎn)品化，即它能夠擴展到你需要的地方；第三是寬帶接入；第四是服務的能力可計算，現(xiàn)在很多云服務的提供是隨需的、自助式的服務，而不是傳統(tǒng)的可以預測或定期、定量提供的服務。

　　早些時候我老板問我，什么時候能夠把IT的這些業(yè)務應用直接放在云上?收到這個問題之后，微軟IT部門對現(xiàn)在所有IT支持的業(yè)務應用進行了分析，看目前哪些應用已經(jīng)就緒，可以放到云上。團隊中有工程師說，我們可以提供25個不同的衡量標準，去衡量哪些是直接可以放到云里去，哪些還不能。

　　我覺得這個衡量過程太復雜，應該用對大家來說更加簡易的方法來分類這些應用，所以我們就從業(yè)務因素和技術因素兩方面，把所有的應用分成基本的、中等的和先進的三個類別，類似于小、中、大這樣的3個類別。我們認為，在業(yè)務因素和技術因素這兩方面都屬于基本類型的應用，應該是在早期就可以被移植到云上的。當微軟在云計算方面的經(jīng)驗更加成熟一些時，再把類別被界定為中等的應用放到云上去，依此類推。

　　微軟做的第一期的云應用，是基于一項公益項目。每年的10月都是微軟的社會公益月，微軟會有很多員工為公益項目發(fā)起一些捐贈，在微軟內(nèi)部組織項目拍賣，拍賣所得收益捐贈給社會公益事業(yè)，整個拍賣叫價的時間長度是一個月，所有拍賣項目的開始時間是10月1日，終止時間是10月末最后一天。我剛加入微軟時，當時用的拍賣工具是由一個微軟程序員自愿免費開發(fā)的，說是放在一個專門的服務器上，其實就是在某一個員工的臺式機上去托管。

　　整個拍賣周期有一個月長，月底是最后叫價的機會，所以到月底那個應用盡管沒有被宕機，但是響應的速度已經(jīng)非常慢了。因為我是搞IT的，看到這個覺得非常丟臉，所以接下來就決定我們要把這個應用做的更好，后來就移到云上。

　　把這個應用移到云上有兩點好處，第一技術上沒有復雜性，第二對于業(yè)務不會造成任何風險損失?，F(xiàn)在這個拍賣應用已經(jīng)放在云上了，每年在10月應用一次，在其他的11個月不用的時候，不會占用服務器的空間，等到應用的時候，把USB存儲插上就可以了，而且可以迅速的擴展，微軟將近10萬名員工都可以用，而且速度非常快，我們把這個應用放在云上以后，籌集的善款比以前增加了10倍。

　　現(xiàn)在微軟官方網(wǎng)站microsoft.com也被挪到云上了，微軟官網(wǎng)社交體驗平臺部分，以前沒有移到云上時，成本是每個月1.5萬美元，可用性是99.1%，如果修改一個應用，需要2-3周時間;遷移到云上以后，成本變成每個月882美元，可用性提高到99.996%，當資源配置發(fā)生變化做應用修改的時候，只需要30分鐘就可以完成。

　　CIO：微軟官網(wǎng)的社交體驗平臺每個月成本從15000美元降到882美元，成本節(jié)省在什么地方?

　　Tony：成本節(jié)省在硬件方面的服務器成本及支持人力成本等。舉例來說，亞馬遜要提供云服務，它自己要買服務器，所以它要均攤硬件服務器成本，所以要比較成本的話，應該長期的比較，不能夠短期內(nèi)比較。原來我在迪士尼工作時，當時為了做一部大電影，迪士尼購買了皮克斯很多高性能服務器，當這部電影完成之后，CTO說這些服務器不要了，因為服務器的成本是一次性的，已經(jīng)進入電影制作的總成本了。根據(jù)摩爾定律，每18個月新的服務器的速度性能會翻倍，拍新電影時還不如買新的。這就是一種對于成本的不同觀點。

　　我在迪士尼得到的另一個經(jīng)驗就是，技術發(fā)展到現(xiàn)在，如果一個服務器是3年均攤的成本，每一年服務器成本是要低于服務器那一年電耗的成本，所以現(xiàn)在買服務器的時候，看的不單純是CPU的速度，還要看它的能耗。現(xiàn)在對于網(wǎng)絡公司來說，要衡量的成本是什么?是叫做每一次點擊的總擁有成本。如果做電子商務網(wǎng)站，還可以做一個叫做每一次點擊的成本率，通過一個算法算出每一筆成交額的總成本。

　　CIO：云計算未來的發(fā)展有多快?

　　Tony：現(xiàn)在發(fā)展云計算有兩個驅動因素，一個是日本的這種現(xiàn)象，在自然災害多發(fā)地區(qū)，自然災害的頻繁迫使人們?nèi)ミx擇云計算。另外一種云計算的推動力更有意思，在一些新興的國家市場，如西歐一些新的經(jīng)濟增長很快的國家，還有前蘇聯(lián)解體分裂出來的一些國家，這些國家都有一些成長非常快的公司，他們想要直接應用云服務，為什么他們會這么要求呢?因為他們要求對業(yè)務的響應速度非?？欤巼业慕?jīng)濟在發(fā)展初期，沒有那么多條條框框，沒有非常成熟的監(jiān)管機制，沒有那么多的要求，所謂“初生牛犢不怕虎”，就直接應用云了。

　　反而在那些成熟市場的國家，大型公司在IT上已經(jīng)有非常成熟的架構，他們面對云的時候，就選擇要速度慢，甚至選擇不做。微軟發(fā)展云服務的時候，很多的要求來自于巴西這樣的一些發(fā)展中國家的市場，而不是成熟的市場。

　　云的好處在于，在技術資源上可以獲得無窮的供給，可能作為一個人，想象力是有限的，或者其他方面是有限的，但技術絕對不會成為進一步發(fā)展的瓶頸。我在一家專治癌癥的醫(yī)院的一個研究部門擔任董事會成員，抗癌藥物還有治療方案的研究是一個需要大量計算的工作，原來唯一的問題就是計算資源不夠，現(xiàn)在有了云，就可以解決這個問題，因此我認為在有生之年應該可以看到人類攻克癌癥。

　　至于云在未來的發(fā)展，要分不同的應用來看，電子郵件作為一個云服務，現(xiàn)在已經(jīng)做的很成熟并且基本普及了，再一個就是CRM，今年、明年很快也會普及開來，至于其他的這樣的一些應用，可能在云上的發(fā)展比較穩(wěn)定。

　　CIO：您如何跟CEO討論IT成本的問題?

　　Tony：我拒絕和CEO討論IT成本的問題，IT不應該談論成本，而是應該談論IT提供服務的價值，哪些IT的工作是高價值的，哪些是低價值。可以討論哪些是低附加值的IT工作所投入的成本，但千萬不要說給IT部門設立一個成本的上限，如果設了上限，就會總是去做那些IT附加值低的項目，從而降低整體IT價值。因為一旦談到成本，通常大家都會找捷徑和最容易實現(xiàn)的目標，而忘記長線目標。

　　比如我要求應用開發(fā)人員把應用開發(fā)成本降低10%，肯定很容易做到，但是現(xiàn)在節(jié)約了10%的成本，但是沒準到明年或后年，10%成本的節(jié)約就實現(xiàn)不了了，或者這10%的節(jié)約沒用到點子上。但如果換一個說法，要求削減應用總數(shù)的10%，把那些重復的應用刪掉。而且通常如果刪除掉10%的應用，節(jié)約的成本遠遠大于總成本的10%?？傊f不要把成本作為一個目標，我就是經(jīng)常用這種工作方法。

　　看生產(chǎn)流程輸入，通過加工流程，輸出的如果是以成本為目標的話，大家著重改變的是成本，前面的收入大家都不愿意去考慮。打個比方，要減肥的話，衣服穿小一尺碼的，是不能改變肥胖的。預算應該屬于成本，應該是輸出時的部分，而不是一開始去做的部分，當然，我們做IT的都了解這個，但是對CEO、CFO可能就解釋不清楚，這個就是工作的難度所在。

　　CIO：微軟如何量化IT的價值?

　　Tony：有沒有KPI指標可以用來衡量IT所創(chuàng)造的價值?當然有，一個是軟指標，一是硬指標。比如要把IT軟件升級到最新版本，如何去表現(xiàn)IT這個工作的績效?很簡單，例如需要打補丁的次數(shù)少了等等，這方面可以用專門的工具去計算節(jié)約的成本，類似于在生產(chǎn)制造企業(yè)中降低了多少殘損率的指標。

　　軟指標也很容易，比如做IT這個項目，能節(jié)約多少的人力，多少的時間，如果這個資源利用情況改進后，能夠用在其他業(yè)務性的工作上去創(chuàng)造價值，這個是屬于軟性指標。但是當我們在解釋的時候，通常都是既有硬性的成果效用，也有軟性的，這兩個方面都要說。我在做一個IT項目時，如果只找到其中一個方面的衡量(當然大部分是以硬性指標為基礎，也有一些軟性的指標)，而如果硬性指標一點都沒有的話，這個項目基本上不能成為一個成功的業(yè)務案例，所以我不做這種項目。

　　CIO：在滿足業(yè)務部門需求、為業(yè)務部門提供適當?shù)腎T支持方面，微軟IT部門有何經(jīng)驗?

　　Tony：我從最簡單的說起，第一個叫“滿意度條款”，這其實是借用了銷售的理念，就是跟內(nèi)部客戶即業(yè)務部門的關鍵大老板，進行服務溝通，也可以說是“討價還價”，先簽合同，形成一個類似契約關系的東西，這個“條款”指的是為滿足業(yè)務部門這一年達到業(yè)務目標，IT要做哪些東西，業(yè)務部門對IT做的這些東西的滿意度等等。

　　第二個工具是以成本作為落腳點，起初業(yè)務部門的戰(zhàn)略目標是什么，業(yè)務部門用精準的語言描述出這個部門的戰(zhàn)略方向，業(yè)務部門到底要做什么。比如這一年業(yè)務部門的成本要從多少降到多少，比如財務的比例、現(xiàn)金流要增加多少，業(yè)務部門的目的是增加新的收入或進入新的市場，或拜訪更多客戶等，描述出種種業(yè)務需求。

　　第三個工具就是我們的多年發(fā)展路線圖，通常我們選擇制定3年的規(guī)劃，第一年的目標非常明確，我們要加什么軟件，它的功能是什么。第二年我們要做的這個東西可能稍微模糊一點，沒有那么清晰，到了第三年就只是更加方向性的描述。也就是長期目標和短期目標，長期目標是站在戰(zhàn)略層面，短期目標會更加具體。

　　最后一個工具比較復雜，它借用了財務的概念，叫做“書面發(fā)票”。“書面發(fā)票”包括幾個內(nèi)容，第一是成本類的，成本類又分成兩大類，第一大類叫均攤成本，第二類是直接成本。

　　均攤成本主要是兩種類型的IT服務成本，要么是很難往某一個具體的業(yè)務部門用戶上靠，要么是成本太大。比如SAP的CRM或ERP，這個初始的投入成本很高，所以就簡單的把它作一個平均化，基于微軟總體員工數(shù)，把均攤到每個人頭上的成本算出來，還有網(wǎng)絡帶寬這樣的成本都用這個方法算出來。把這一年的“書面發(fā)票”這部分數(shù)據(jù)展示出來，向用戶展示在帶寬使用的優(yōu)化方面，成本節(jié)約了多少等等，這個是可以量化的數(shù)據(jù)，把績效體現(xiàn)出來。

　　直接成本是可以具體到某一個業(yè)務部門，比如這個業(yè)務部門為實現(xiàn)某個業(yè)務目標，IT為這個部門專門編制了一個業(yè)務流程，提供IT服務支持、建立IT應用，這個成本是可以直接分配給具體的業(yè)務部門的。

　　真正神奇的地方在于，當業(yè)務部門的負責人找到我，提出給他們開發(fā)一個新的應用，以前IT部門會說，開發(fā)新的應用業(yè)務部門要給IT多少錢，現(xiàn)在不這么說，因為有了“書面發(fā)票”，均攤成本是多少，直接成本是多少就非常明了，而且直接成本里有很清楚的明細，比如給業(yè)務部門提供了多少IT支持的服務，給業(yè)務某個新應用進行開發(fā)的時間等等，這些都可以展示出來，告訴他，這些錢全都是已經(jīng)花了的，如果要開發(fā)這個新應用，按照既有方式要花這些錢，但是如果用新的做法，你不需要付均攤成本，省下的那些錢可以用于新的應用和開發(fā)去。

　　這樣就換了一個方式，以前業(yè)務的人說IT花了太多錢，現(xiàn)在我把這個產(chǎn)品單列出來，讓他選擇，這時業(yè)務部門會很高興，他覺得IT部門幫了他，而且完全是幫他省錢。有這樣的“發(fā)票機制”，兩個成本明晰的單子，就很好的轉化了和業(yè)務部門的溝通交流方式。