互聯(lián)網(wǎng)巨頭們似乎忽然認(rèn)識(shí)到，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的位置服務(wù)是移動(dòng)生活的重要入口，地圖可以整合大量相關(guān)服務(wù)。作為平臺(tái)，它又可以為第三方提供位置服務(wù)。巨頭們對地圖都熱衷起來。2012年騰訊大規(guī)模投資，推出搜搜街景地圖，阿里巴巴則投資3500萬成為易圖通的控股股東，并考慮組建地圖業(yè)務(wù)部門，百度更是早已將地圖定為公司戰(zhàn)略方向之一，今年LBS(Location Based Services基于位置的服務(wù))部門將在數(shù)百人的員工基礎(chǔ)上激增一半之多。三巨頭之后，360、搜狗乃至于京東也都加入了地圖大戰(zhàn)之中。由于地圖是一種特殊產(chǎn)品，具有極高的政策壁壘和法律風(fēng)險(xiǎn)，且需要大量的專業(yè)采集人員，所以中國相關(guān)的十一張牌照公司里只有高德和四維圖新壯大起來。而互聯(lián)網(wǎng)公司只有地圖互聯(lián)網(wǎng)資質(zhì)，他們必須與傳統(tǒng)地圖服務(wù)商合作。
高德顯然是地圖之戰(zhàn)中不可或缺的關(guān)鍵角色。高德2002年成立，出身于一家傳統(tǒng)地圖服務(wù)商，是唯一擁有導(dǎo)航電子地圖、測繪航空攝影和互聯(lián)網(wǎng)地圖服務(wù)三甲資質(zhì)的公司。早在2010年上市時(shí)，高德(Nasdaq：AMAP)就明確提出向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。2011年5月，正式提出打造移動(dòng)生活位置服務(wù)門戶的口號。2013年1月，宣布成為第一個(gè)用戶數(shù)過億的手機(jī)地圖應(yīng)用，移動(dòng)地圖市場份額高德占近30%。
高德多年的底層數(shù)據(jù)積累是BAT不可比擬的優(yōu)勢，但從非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從一家B2B模式的公司向B2C轉(zhuǎn)型，不僅是思維方式、管理方式，甚至連生產(chǎn)方式都要做出巨大改變。比如在大數(shù)據(jù)挖掘能力方面，這些改變的艱巨使這家“變量”公司身上的不確定性大大增加。同樣重要的是，對于這種類似壯士斷腕的轉(zhuǎn)型，管理層意見難以達(dá)成一致時(shí)，阻力更是大大增加，有投資人指出，阿里此次入股也將改善此狀況。此次阿里入股后，原董事長侯軍退出了管理層，職務(wù)由成從武兼任。“這無疑對團(tuán)隊(duì)是件好事。但高德是否有機(jī)會(huì)做出來，最終決定于團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力和知識(shí)。”
成從武看上去溫和儒雅，但像他那些湖北老鄉(xiāng)一樣，在談到對商業(yè)理解、形勢判斷時(shí)，商業(yè)的敏銳處處體現(xiàn)。他說，“現(xiàn)階段結(jié)盟更為現(xiàn)實(shí)。”
兵器一：認(rèn)清自己
高德早已感受到來自百度的壓力。日前，百度地圖成立不足一年的時(shí)間，百度LBS日活躍用戶量過億，在這個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)上略超高德。而且，依靠品牌影響力、資源互換以及付費(fèi)等方式，百度地圖正在加快更多的第三方應(yīng)用接入。在百度LBS合作伙伴的名單里，大眾點(diǎn)評網(wǎng)、攜程網(wǎng)、去哪兒網(wǎng)、好大夫在線、39健康網(wǎng)、易車網(wǎng)等40多家知名網(wǎng)站赫然在列，涉及餐飲、酒店、健康等多個(gè)垂直領(lǐng)域。
“百度提供的不僅是傳統(tǒng)的搜索定位、導(dǎo)航等功能，而是結(jié)合餐飲、出行等在內(nèi)的一站式生活服務(wù)。”一位不愿透露姓名的百度員工表示，“高德雖然目前(用戶量)是市場第一，但是在百度看來更重要的競爭對手是騰訊和阿里巴巴，因?yàn)楦叩赂瞄L的部分在底層。他們還缺乏對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的理解，用戶體驗(yàn)，交互不夠好。并且從知名度來講，顯然百度更有優(yōu)勢做產(chǎn)品推廣。”
這是巨頭和中小型競爭對手同場競爭的慣常圖景，進(jìn)入雖慢，但體量大沖擊力強(qiáng)。市場開始懷疑高德的戰(zhàn)斗力了。
“百度即使加大投入，也是一個(gè)部門在和高德打，他們幾百人，我們是幾千人的專業(yè)隊(duì)伍。”高德資深副總裁姜德榮說，“百度地圖的一個(gè)致命缺點(diǎn)在于由于缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這導(dǎo)致其在某些特殊時(shí)刻的反應(yīng)力不及高德。以雅安地震為例，“高德的數(shù)據(jù)修復(fù)過程是一體化的，從數(shù)據(jù)獲取到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、航天數(shù)據(jù)，所以能夠快速組織上線發(fā)布，之后用戶數(shù)據(jù)又能回到底層，形成良好的互動(dòng)。雅安地震后不到一天時(shí)間我們就完成了數(shù)據(jù)的更新，但百度沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要實(shí)現(xiàn)好多個(gè)公司之間的配合，即使從協(xié)調(diào)資源的角度來看，效率也會(huì)更低。”
其實(shí)在2010年高德剛剛上市不久，公司內(nèi)部曾經(jīng)專門開會(huì)討論過誰將成為其新的競爭對手，那個(gè)時(shí)候，百度已經(jīng)進(jìn)入他們的視野，所以這幾年公司內(nèi)部都有些針對性的技術(shù)、產(chǎn)品積累。
各有所長意味著這場戰(zhàn)爭其實(shí)是馬拉松的比賽。“如果市場格局確定是我們兩家競爭，他超過我半個(gè)身位或我超他半個(gè)身位都不重要，是看你能不能走到頭。綜合起來，競爭還是要數(shù)據(jù)服務(wù)、應(yīng)用端和技術(shù)結(jié)合的。”成從武認(rèn)為，高德另外一個(gè)強(qiáng)大優(yōu)勢在于將來手機(jī)和汽車肯定會(huì)打通，高德過去十多年一直致力在傳統(tǒng)的汽車領(lǐng)域。“這也是我們很大的優(yōu)勢。和百度競爭三五年之內(nèi)不會(huì)有什么結(jié)果。”
所以，百度的進(jìn)攻并不足以使其做出“賣身”的決定，高德代表了一類具有核心價(jià)值但尚未成熟公司的危險(xiǎn)處境：自身業(yè)務(wù)被所有巨頭覬覦，如果不投靠巨頭，則意味著每個(gè)巨頭都是敵人。“和任何一個(gè)巨頭打仗，對公司的傷害都是非常大的。因?yàn)榫揞^有品牌，有市場競爭力，高德要投入更多的力量可能才達(dá)到一樣的效果。和百度一家打，是不是還得顧及阿里、騰訊甚至360?這些巨頭都是要做地圖的。你只要放眼一看整個(gè)局面處處有殺機(jī)，不是聯(lián)合巨頭殺人，就是別人聯(lián)合巨頭殺你，必須做戰(zhàn)略安排先保自身。中國有那么多有價(jià)值的細(xì)分領(lǐng)域，大家遲早都要進(jìn)入，所以局面都會(huì)與此相似。所以，不如找個(gè)靠山幫助他對抗大家。沒成為巨頭之前一定要認(rèn)清自己，不要強(qiáng)出頭。”成從武說道。
兵器二：忘掉賺錢有多遠(yuǎn)
外部競爭阻礙高德發(fā)展，而內(nèi)部被業(yè)績倒推著走，這讓高德偏離了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大勢，動(dòng)搖了其成長的根基。
高德已經(jīng)成立11年了，而成從武的年紀(jì)，即使對比互聯(lián)網(wǎng)的第一代從業(yè)者而言，也是“該退休的年紀(jì)了”。成從武有微博賬戶，但發(fā)的很少;有微信，但是不參與聊天，陌陌也關(guān)心過，但那是因?yàn)楹臀恢糜刑貏e的關(guān)系，甚至他也說過，做企業(yè)是命運(yùn)安排，并非興趣所在，但這些一點(diǎn)都不妨礙他對商業(yè)的敏銳和進(jìn)取以及力求改變的勇氣。早在2005年，當(dāng)時(shí)高德是從事數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，成從武意識(shí)到了一個(gè)問題：數(shù)據(jù)和所謂用戶之間的距離很遠(yuǎn)，要通過國外的軟件來服務(wù)客戶。“這不利于業(yè)務(wù)整體布局，僅對數(shù)據(jù)而言也不利于發(fā)展。”成從武判斷，于是高德收購了圖盟科技和廈門高德。這也促使他在2010年公司剛剛上市，就認(rèn)識(shí)到作為傳統(tǒng)地圖服務(wù)商的缺陷，提出轉(zhuǎn)型移動(dòng)生活位置服務(wù)門戶。
他欣慰于自己的敏銳，“當(dāng)時(shí)這些巨頭大多對此都尚無感覺”，但他很快也會(huì)體會(huì)到無奈，這已經(jīng)不是那家2005年他說了算的公司。有段時(shí)間監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示用戶數(shù)量增長速度放緩，低于內(nèi)部預(yù)期，這讓他警覺，他一再提醒公司的變革，“市場競爭不激烈，一家獨(dú)大時(shí)，這種轉(zhuǎn)變是非常困難的。”[page]
公司的管理層中有著巨大的分歧。高德想要做的，和當(dāng)年360的模式類似，希望在移動(dòng)端聚集流量之后圖謀更大發(fā)展。這是互聯(lián)網(wǎng)公司的慣常做法，但是對于非互聯(lián)網(wǎng)公司，并且已經(jīng)有穩(wěn)定的盈利規(guī)模的公司，去面對利潤與銷售大幅下降，還要額外的投入免費(fèi)拉客戶，這并非是每個(gè)股東都能想明白的問題。
內(nèi)部有人站出來反對：公司原來靠賣license收費(fèi)，做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品不但不收錢，還意味著對原有商業(yè)模式的破壞，那我還怎么做生意?這種模式什么時(shí)候才能賺錢?“我也不知道什么時(shí)候才能賺錢，但如果要等到看清楚怎樣賺錢才干，那就晚了。只要生態(tài)鏈有人賺大錢，就不用擔(dān)心我們不賺錢。”成從武說。
這種說法顯然很難服眾。最后的解決辦法是把大爭議變成小爭議，做出兩種差異化產(chǎn)品，滿足現(xiàn)有商業(yè)模式，也為以后的模式去找路。
這是沒有選擇的權(quán)宜之計(jì)，一旦面臨對手的競爭就會(huì)顯示其脆弱性。舉個(gè)例子，三星、HTC、聯(lián)想等國內(nèi)外廠商預(yù)裝高德地圖或者高德導(dǎo)航，這些廠商都必須向高德支付使用費(fèi)。但是百度地圖后來的做法是不僅免費(fèi)，甚至還有費(fèi)用補(bǔ)貼。
轉(zhuǎn)型的壓力來自方方面面，這種壓力有時(shí)會(huì)讓成從武重新思考上市的意義。“在中國，做到一個(gè)中型公司之后，大家都會(huì)有上市的情結(jié)。事實(shí)上對上市的態(tài)度要更理性，上市之后最大的包袱是資本市場對財(cái)務(wù)的巨大壓力，他對你有期待，所以你的戰(zhàn)略決策壓力是很大的，甚至是沖突的。要追求業(yè)績，滿足財(cái)務(wù)指標(biāo)，肯定有很多短視的行為。應(yīng)該徹底把你的戰(zhàn)略想清楚了再上市，或是通過上市把你的戰(zhàn)略沖突合理地解決好，然后找到這種契機(jī)往前走。”
高德上市之后，財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn)一直不錯(cuò)，這嚴(yán)格意義上并不是件好事情。“追求業(yè)績，就要給業(yè)務(wù)部門下指標(biāo)，但實(shí)行戰(zhàn)略，就得投入，會(huì)把利潤拉下來。我對業(yè)績早就覺得無所謂，但是公司是整體，每個(gè)人面對場景想法不同。業(yè)務(wù)部門希望通過完成指標(biāo)拿獎(jiǎng)金，財(cái)務(wù)部門就要天天面臨資本市場的質(zhì)詢。我們真的不容易。說服團(tuán)隊(duì)砸鍋賣鐵，不關(guān)心指標(biāo)，那是要經(jīng)歷痛苦的過程。從今天開始，我就不管(業(yè)績)了。”成說。
兵器三：借力變革
一旦決定聯(lián)手巨頭，他們立刻被阿里“迷住”了，阿里描繪的圖景鼓舞著成從武團(tuán)隊(duì)的激情。“干練、高效、敏捷，而且看待問題非常深入。阿里做事的理念、價(jià)值觀和我們非常契合。”姜德榮表示，“我們做過比較，認(rèn)為和阿里合作三年之后我們將是全方位的提升。”
甚至他們對其他投資者心都沒有動(dòng)一下。姜德榮透露簽約前阿里和高德就有工作組在一起合作，“很快外界將看到合作的成果。”
阿里的到來打開了一個(gè)新開端。“如果只作為獨(dú)立第三方公司，我們基本沒有機(jī)會(huì)。”成從武說，未來的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，每一個(gè)應(yīng)用能走多遠(yuǎn)是靠數(shù)據(jù)決定的。數(shù)據(jù)支撐得越好，挖掘數(shù)據(jù)服務(wù)得越好，應(yīng)用才能做得越好，包括地圖。”
高德要面對的跨時(shí)代的跳躍，是生產(chǎn)工具和生產(chǎn)方式的變化。在服務(wù)企業(yè)需求時(shí)，只是幾百、幾千人的專業(yè)隊(duì)伍采集數(shù)據(jù)，編輯制作，以版本的形式提供給客 戶，可能半年更新一次，是慢節(jié)奏、無互動(dòng)的。但是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代服務(wù)收集客戶，必須實(shí)時(shí)提供、糾錯(cuò)、互動(dòng)，反饋。是生產(chǎn)方式的問題。“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要建立 海量數(shù)據(jù)庫，高德和阿里雙方的電商數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)導(dǎo)航數(shù)據(jù)未來可以充分融合，共建大數(shù)據(jù)服務(wù)體系。第三方公司不會(huì)和阿里有這樣深度的合作機(jī)會(huì)。”
高德的內(nèi)部變革還沒有結(jié)束。它的內(nèi)部組織架構(gòu)和流程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)準(zhǔn)。“互聯(lián)網(wǎng)要求反應(yīng)敏捷。一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)問題，什么人承擔(dān)，做怎樣改動(dòng);技術(shù)問題，那什么技術(shù)水平的人來負(fù)責(zé)，如何安排。這都是管理中的新問題。還有產(chǎn)品的運(yùn)營、服務(wù)、支撐。”
為了盡快互聯(lián)網(wǎng)化，在高德的管理層中已經(jīng)有一半以上來自亞馬遜、谷歌以及騰訊的管理者，如何能夠?qū)⑦@些人帶來的不同行為方法和做事風(fēng)格融合吸收，是成從武現(xiàn)在最緊要的問題。
阿里入股之后，成從武并沒有放棄高德更大的未來。“高德處在這樣一個(gè)位置，有大機(jī)會(huì)，如果不做，會(huì)很可惜。”(秦姍 楊婧)
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