四年前的一個冬日，國內商業(yè)航天最大一支基金——長江航天產業(yè)基金正式成立。

該基金由中國航天科工集團公司、中國航天科工資產管理有限公司、中國航天三江集團聯(lián)合湖北長江經濟帶產業(yè)引導基金、武漢市政府投資平臺以及其他社會資本發(fā)起設立。計劃基金總規(guī)模100億元，首期計劃募集20億元，首期實際認繳資金23億元。

長江航天產業(yè)基金主要以商業(yè)航天、軍民融合、雙創(chuàng)、混改、并購等為投資方向，重點圍繞武漢國家航天產業(yè)基地和航天科工集團“五云一車”商業(yè)航天戰(zhàn)略落地開展項目投資工作。該基金負責人表示，基金的設立將對推動商業(yè)航天產業(yè)集聚，促進地方產業(yè)發(fā)展和轉型升級具有重大意義。

四年后，正值長江航天產業(yè)基金的退出期。

“我們基金的存續(xù)周期是4+3+2。投資期4年，退出期3年，另外2年是出資人同意的話，最多可以再延長兩年，相對周期還是比較長?！痹谑斋@季，創(chuàng)頭條與長江航天基金投資業(yè)務一部總經理胡曉濤展開了一場關于產業(yè)投資、商業(yè)航天創(chuàng)新的對話。（以下為采訪實錄，略有刪減）

“既然穿了新裝，就不要走老路”

創(chuàng)頭條：國內商業(yè)航天存在的機會是？

胡曉濤：中國商業(yè)航天還在起步期，未來是商業(yè)航天快速發(fā)展的機遇期。這有幾個因素，第一個是國家把衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)納入新基建來統(tǒng)一規(guī)劃和部署，這樣一個整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，給商業(yè)航天提供了重要的發(fā)展機遇，商業(yè)航天領域通信和導航是和我們生活最直接相關的。

第二個是北斗導航去年全球組網(wǎng)正式開通，提供全球化的導航服務。北斗4.0也開始論證和建設，低軌導航衛(wèi)星增強系統(tǒng)也在蓬勃發(fā)展，給行業(yè)帶來了機遇。

第三個是資本市場注冊制的全面開展，包括上交所的科創(chuàng)板，創(chuàng)業(yè)板的注冊制，到現(xiàn)在北交所精選層注冊制的改革，對商業(yè)航天企業(yè)進入資本市場、機構的投資建立了良性循環(huán)。

過去5年，已經有一些商業(yè)航天公司在謀求IPO。資本市場全面開啟給這些企業(yè)上市、投資機構退出、退出之后再反哺產業(yè)的發(fā)展提供了很好的通道。這三大塊給我國商業(yè)航天的發(fā)展提供了重要的機遇。

創(chuàng)頭條：民營商業(yè)航天公司如何去抓住這樣的機會？

胡曉濤：民營商業(yè)航天公司和航天科技、航天科工這些拳頭企業(yè)相比，從先進性上還是處于劣勢，但是這些商業(yè)航天公司最大的優(yōu)勢是體制機制更加靈活。我國航天發(fā)展經歷了很長的過程，打下了比較好的產業(yè)基礎，新的商業(yè)航天公司可以在這個基礎之上，再去追求技術、商業(yè)模式的創(chuàng)新，這是商業(yè)航天公司可以發(fā)揮、突破的領域。

比如航天發(fā)射里的液氧甲烷發(fā)動機，航天科工做過一些基礎研究，但在體制內發(fā)展比較慢。因為我們更多強調的是技術成熟度、技術迭代時如何保持可靠，而技術的突破必然帶來風險，成熟的體制要承擔這個風險，萬一創(chuàng)新的技術產生問題，就要做很多的論證。

商業(yè)航天公司沒有這方面的顧慮，看準方向就會大膽投入，形成自己核心的東西。我跟這些商業(yè)航天公司講，我們既然穿了新裝，就不要走老路，要走一條新路。

商業(yè)航天公司都是科研院所從事技術工作的人出來創(chuàng)業(yè)的，雖然人脫離了體制，但思路不能還是按照原來的體制去做，要按照創(chuàng)新的思路去做，這樣才能在跟體制內企業(yè)的競爭中形成差異化，走出新路。

創(chuàng)頭條：在體制內原有技術的基礎上，商業(yè)航天公司怎么進一步創(chuàng)新？

胡曉濤：商業(yè)航天公司的技術肯定是來源于體制內或原來工作多年的積累，這是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的基礎底板。但是一定要瞄準國際技術前沿，走一條不同于體制內公司的新路，注重更多嘗試。如果還是按照體制內按部就班去做，肯定沒有發(fā)展前景。

商業(yè)航天公司要更多地創(chuàng)新，尋求一些技術突破。成熟的技術體制內已經做得很好，再重復意義不大。體制內體制外各有特點，要發(fā)揮各自的特長，新的航天公司要去嘗試新的東西，新的技術方向或者新的商業(yè)模式，才能迎來自己發(fā)展的春天。

另外是提高性價比，無論火箭還是衛(wèi)星，每公斤的發(fā)射或制造成本都在降低，這種降低可以說是只有起點沒有終點。每公斤發(fā)射成本降低，是下游客戶歡迎的，也是他們需要的，性價比越好，市場競爭力就越強。

體制內的公司提高性價比的動力不如這些商業(yè)航天公司。中國現(xiàn)在鼓勵商業(yè)航天很重要的一點，就是通過他們的發(fā)展倒逼體制內的公司敢于創(chuàng)新，提升自己的發(fā)展動力。從國家來講，商業(yè)航天公司肯定有自己的位置，他們的存在會促進整個產業(yè)的良性發(fā)展。

創(chuàng)頭條：是否有人才方面的挑戰(zhàn)？

胡曉濤：人才的挑戰(zhàn)肯定會遇到。體制內有一套成熟的體系，剛畢業(yè)的大學生如果沒經歷過體制比較規(guī)范的鍛煉，讓他獨立承擔一個任務是比較困難的。

這些商業(yè)航天公司的創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)也是經過體制內的鍛煉之后再出來創(chuàng)業(yè)的。他們在搭建自己的團隊時，結合自己的親身體會，會讓新的人員少走彎路，少做一些低效重復的事情，可以做一些快速積累。

人才對商業(yè)航天公司是一個考驗，但不是不可逾越、不可突破的。中國航天無論體制內體制外，總體來講是年輕化的，從業(yè)人員平均年齡不超過40歲，這是美國羨慕我們的。

投專精特新、硬科技更要產業(yè)投資化

創(chuàng)頭條：作為一支產業(yè)基金，長江航天的投資視角與其他基金有何差異？

胡曉濤：我們定位不是財務投資，我們是戰(zhàn)略投資人，是產業(yè)投資。我們在確定投資邏輯的時候，更多從企業(yè)未來長遠發(fā)展的角度來看問題，不是急功近利的。原來常規(guī)的財務投資人，有的對企業(yè)不是在造血，是在抽血。

很多財務投資人投你的時候會談很多條件，有些要求可能是合理的，但有些要求也會給企業(yè)施加很大的壓力，有時候會尋求短期效益，做出業(yè)績來迎合投資人的相關要求。從產業(yè)發(fā)展角度來看的話，是一種急功近利的思維。

創(chuàng)頭條：除了投資周期，還有其他差異嗎？

胡曉濤：產業(yè)基金和純財務投資差異還是非常大。財務投資一般很難領投，更多是跟投的角色。產業(yè)投資看的更長遠，挑選項目也更謹慎，對項目、團隊的考核，盡調周期，可能比財務投資做得更充分一點，投資方式、工作細致程度有很大區(qū)別。

投資企業(yè)要幫助企業(yè)發(fā)展，同時承受企業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題，幫助企業(yè)解決問題，給企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展條件。投資很重要一個特點，是成就創(chuàng)業(yè)團隊、成就企業(yè)的同時，成就投資人。

投資是一方面，其實大量的工作在投后管理。我們在航天科工體系里，有很多需求，可以幫項目對接上下游資源。這不是隨便說說，而是真正能夠落實的，包括企業(yè)的產業(yè)發(fā)展、技術發(fā)展、客戶溝通、市場開拓，可以配合企業(yè)做大量工作，把企業(yè)發(fā)展過程中各種相關風險盡可能降到最低。

創(chuàng)頭條：投后是獨立團隊在負責嗎？

胡曉濤：我們實際上沒把投資和投后的團隊嚴格區(qū)分開。很多基金投資是一個團隊，投后是一個團隊。為什么這么做呢？

如果硬生生分開，實際上投后團隊要去理解項目，理解當時投資團隊的投資邏輯，需要花費時間，對項目理解和投資團隊總體也會有偏差。有的時候會不知道企業(yè)需要什么，或者需要再對企業(yè)進行調查溝通來了解需求。投資團隊來做投后就很容易無縫銜接起來，從企業(yè)接觸投資機構來講，不會頻繁變換人員，更容易拉進距離，做好投后服務。

創(chuàng)頭條：具體有哪些投后工作？

胡曉濤：常規(guī)是兩方面的工作。一是管理，把企業(yè)發(fā)展狀況及時反映給公司或出資人，比如季度調研、投后管理報告這種常規(guī)的工作，包括和當初投資對發(fā)展預測的比對。

二是賦能，宏觀的有三個方面。

1、投融資，對接相關的投資機構，在投資機構盡調時，幫助企業(yè)和機構溝通協(xié)調，同時輸出我們的投資理念和思考，讓投資機構能夠認可企業(yè)未來發(fā)展。

2、產業(yè)賦能，幫助企業(yè)在產品發(fā)展、技術發(fā)展里，對接相關資源，下游客戶拓展。這也是長江航天基金受好多企業(yè)歡迎的原因，航天科工自身在這個領域就有很多需求，也提供很多資源和機會。

3、企業(yè)規(guī)范管理賦能，幫助企業(yè)優(yōu)化股權架構、公司體系。

創(chuàng)頭條：產業(yè)投資會是基金發(fā)展的趨勢？

胡曉濤：我認為會，一個基金如果只是有錢，對企業(yè)是不夠的。尤其對早期的企業(yè)，在成長過程中會遇到這樣那樣的問題，肯定希望投資機構能夠幫助自己成長，錢的投入只是一方面，肯定不能代表全部。

投專精特新、投硬科技更是如此。硬科技的創(chuàng)始團隊，絕大多數(shù)是理工男，有技術專長，但往往管理能力不強，包括對企業(yè)經營的風險很多認識是不到位的，需要產業(yè)型股東來彌補這方面的不足，這恰恰給我們這些投資機構提供了機會。

財務投資人向產業(yè)投資人轉型是必然的趨勢。像高瓴、紅杉基本都經歷過這樣一個轉變，他們更多是伴隨互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展壯大起來的，在領域里也積累了很多人脈資源，再投類似的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，給他們提供的服務可能會更好。

他們也在投早期的硬科技項目，也在培育行業(yè)研究團隊。他們自身可能缺乏產業(yè)資源，但通過投資的布局，也會打造一個產業(yè)生態(tài)，促使被投企業(yè)之間產生相互合作。