去年以來，全球性金融危機席卷全球，各行各業(yè)風雨蕭瑟，但信息服務產(chǎn)業(yè)卻有如逆水行舟、獨樹一幟：3G、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、軟件下載商店、物聯(lián)網(wǎng)等新理念、新產(chǎn)品、新競爭點層出不窮、熱鬧非凡……縱觀紛繁復雜的產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展態(tài)勢，如何才能從中梳理出未來的產(chǎn)品體系發(fā)展走向并占據(jù)先機？

　　讓我們把產(chǎn)業(yè)競爭格局想象成一個大棋局，互聯(lián)網(wǎng)服務商、運營商、終端廠商、軟件廠商、硬件廠商、解決方案提供商等不同的游戲參與者都是其中的一枚枚棋子，通過自己的業(yè)務與產(chǎn)品直接或間接為最終用戶提供信息服務。

　　隨著產(chǎn)業(yè)競爭的復雜化，游戲參與者在各個層面展開融合和異質(zhì)競爭，產(chǎn)業(yè)格局中的線狀產(chǎn)業(yè)鏈條的概念早已逐漸演變成為二維的產(chǎn)業(yè)面甚至三維的產(chǎn)業(yè)矩陣。以前的基于傳統(tǒng)理念與視角的“自留地”式的產(chǎn)品體系早已不符合實際情況：中國移動飛信與msn、QQ展開激烈競爭，Google又通過自己的終端產(chǎn)品與Nokia等終端廠商爭搶用戶……各個行業(yè)間往日壁壘分明的界線逐漸模糊，產(chǎn)品體系布局互相滲透升級，逐漸融合趨同。

　　在以上基本設定的基礎上，我們就會發(fā)現(xiàn)各種游戲參與者們的產(chǎn)品體系的布局按先后順序呈現(xiàn)以下三種態(tài)勢：

　　“跳棋式開局”

　　各個傳統(tǒng)意義上的游戲參與者立足于傳統(tǒng)領地，正如跳棋游戲一般，向產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他領域進行滲透和擴張，力圖轉型成為跨領域的新型服務提供商：Google試圖涉足提供傳統(tǒng)電信服務和終端，Nokia、Apple等觸網(wǎng)提供互聯(lián)網(wǎng)服務、中國移動通過飛信、郵箱、139社區(qū)及Ophone拓展領地……

　　圖一：跳棋式開局示意圖

 

　　“圍棋式布局”

　　各家游戲參與者猶如進行圍棋落子一般，在爭奪最終用戶的大棋局上積極布勢，搶占理想產(chǎn)品體系的要點——IM、SNS社區(qū)、Blog、RSS、微博客、視頻、游戲、音樂、位置服務、支付服務、操作系統(tǒng)……實力雄厚的游戲參與者如Google、中國移動等紛紛全面布局，對要點無一遺漏，而某一領域的領先者如Facebook、Twitter、Apple、RIM等則在自己擅長的領域做大做深做強，擇機而動，力圖實現(xiàn)跨越式發(fā)展……先入為主也好，后來居上也罷，你方唱罷我登場，自研收購齊頭進……

　　圖二：圍棋式布局示意圖

　　“矩陣式博弈”

　　把各種游戲參與者按照其提供業(yè)務產(chǎn)品的種類、產(chǎn)品與服務的層級、到達最終用戶的方式等維度進行劃分，又可以把二維的圍棋盤立體化成為三維的矩陣。

　　各家游戲參與者按照實力的大小，可以分成多個梯隊：

　　第一梯隊中，全能型“大魚”屢見不鮮，如中國移動、Google、Nokia等，這些游戲參與者往往憑借強勁的資金、機構、研發(fā)、市場勢力，在產(chǎn)業(yè)矩陣中各個層面所有可以參與的戰(zhàn)略要點進行全方位進入，力圖覆蓋所有層面的主要節(jié)點，在各個領域齊頭并進、保持群發(fā)優(yōu)勢在每一個所覆蓋的節(jié)點上，他們往往不一定是最好最強的，但一定是實力最雄厚的。他們的產(chǎn)品體系也相應呈現(xiàn)矩陣式布局。

　　第二梯隊由某些行業(yè)的領先者組成，如Apple、Microsoft、Tencent等，這些游戲參與者在某一個領域占據(jù)優(yōu)勢地位，但是對其他領域缺乏話語權，因此往往立足自身所長，占據(jù)主要節(jié)點，輻射周邊，有限滲透相鄰領域，爭取保持局部領先優(yōu)勢。他們的產(chǎn)品體系呈現(xiàn)面狀與線狀相結合布局。

　　第三梯隊由體型較小但創(chuàng)新能力十足的“快魚”，如Facebook、Twitter、RIM等，這些游戲參與者積極創(chuàng)新，引領潮流，為行業(yè)發(fā)展設定前進方向，并通過資本運作逐漸做大做強。他們的產(chǎn)品體系呈現(xiàn)線狀或節(jié)點狀布局。

　　圖三：矩陣式博弈示意圖

　　如何在矩陣式博弈中進行矩陣式產(chǎn)品體系布局，我們不妨從互聯(lián)網(wǎng)服務商、終端廠商的角度分別予以觀察，并對Google、Nokia、Apple和RIM等游戲參與者的博弈之道進行淺析，結合中國移動產(chǎn)品體系的發(fā)展路徑尋找啟示……

　　Google：用Google Wave畫龍點睛般的打通矩陣式產(chǎn)品體系，進行全業(yè)務整合

　　2009年5月28日，Google在I/O大會上推出了新的Wave通信平臺。Wave由Google地圖（Google Maps）開發(fā)者澳大利亞Google工程組開發(fā)。Google Wave是一個開源實時溝通平臺，這個厚積薄發(fā)集大成者的平臺整合了SNS、BLOG、WIKI、互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎、IM、RSS、論壇、門戶、Email等所有web1.0和2.0時代的互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)形式，讓人們可以通過富文本、圖片、視頻、以及地圖等邊工作邊進行交流互動，并且可以通過GPHONE終端、Android手機操作系統(tǒng)、Chrome瀏覽器進行延伸，以及通過在線文檔編輯、語音輸入等功能進行（移動）終端/輸入輸出層面進行能力拓展。從某種意義上說，Google Wave就是傳說中的Google Web OS。

　　通過整合打通各種來源、表現(xiàn)形式的信息，Google將再一次改變我們交流信息的傳統(tǒng)方式并大大提高交流效率。如果現(xiàn)在我們還通過獨立的門戶網(wǎng)站瀏覽新聞、通過獨立的論壇獲得自己相關愛好的信息、通過獨立的IM工具即時聊天、通過獨立的電子郵箱收發(fā)Email、通過獨立的SNS網(wǎng)站與好友一起玩網(wǎng)頁游戲、通過獨立的BLOG記錄自己的心情和思考、通過獨立的視頻音頻網(wǎng)站來欣賞或下載自己喜歡的影音資源、通過獨立的WIKI網(wǎng)站了解并且編輯資料……現(xiàn)在，各個獨立的互聯(lián)網(wǎng)工具的使用屏障都不存在了，只要有了Wave，一切都更方便、高效，并且可以按照自己的喜好在Google的幫助下定制更好用的個性化界面，選擇自己愿意使用的輸入方式和終端……可以預計的未來，Google Wave將成為Google的Killer級的用戶聚合平臺，并通過Android系統(tǒng)和Gphone終端，無縫連接移動用戶和互聯(lián)網(wǎng)用戶。

　　圖六：Google矩陣式產(chǎn)品體系示意圖

　　Google Wave就如畫龍點睛一般，將真正建立矩陣式產(chǎn)品體系，完成全業(yè)務的矩陣式整合，成為打通正在異質(zhì)競爭的互聯(lián)網(wǎng)、電信運營、軟件、終端等垂直行業(yè)的著力點，具有革命性的顛覆影響，為Google引領未來的風潮奠定極其堅實的基礎。

　　Nokia、Apple & RIM：一切圍繞用戶體驗

　　憑借對用戶體驗的深刻把握，Nokia在移動通信興起的2000年代初擊敗了摩托羅拉等強勁對手，占據(jù)了壟斷性市場份額，取得了巨大成功。進入2008年，無論是2G市場還是3G市場，都進入了相對成熟的平穩(wěn)發(fā)展階段，這使得用戶對移動終端的需求出現(xiàn)下滑，全球手機終端市場的發(fā)展開始趨緩，而隨著用戶對移動數(shù)據(jù)業(yè)務的認知度和需求度的持續(xù)提升，基于互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容應用類服務成為通信市場最重要的新興市場，且潛力巨大。同時，在網(wǎng)絡融合大趨勢的影響下，消費電子終端、廣播電視、影音娛樂內(nèi)容服務、互聯(lián)網(wǎng)服務、IT產(chǎn)品服務、移動通信服務等以通信和媒體為核心的產(chǎn)業(yè)融合進一步增強，從而出現(xiàn)了Apple、RIM、Google、微軟等眾多產(chǎn)業(yè)巨頭向通信數(shù)據(jù)應用服務市場的滲透，并給通信產(chǎn)業(yè)鏈尤其是移動通信產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的參與者造成了較大的競爭威脅。在業(yè)務發(fā)展趨緩、行業(yè)趨勢發(fā)展需求和競爭對手威脅多重力量，尤其是新時代互聯(lián)網(wǎng)用戶對移動通信與移動互聯(lián)網(wǎng)融合的體驗需求的推動下，Nokia做為手機終端市場的領導者，也開始了向互聯(lián)網(wǎng)服務商的戰(zhàn)略轉型。

　　Apple本身出身于消費電子領域，從Mac到ipod再到iphone，無一不充分詮釋著Apple“將用戶體驗做到極致”的理念，時尚、好玩、靈動等等元素的完美結合再加上I tunes store向App Store的逐步完善，最終將旗下各種終端做為內(nèi)容交付渠道，構建成功了穩(wěn)定持續(xù)的內(nèi)容服務體系，從而獲得了長期的盈利能力。

　　在Nokia、Apple等強勁對手的包圍下，RIM憑借BlackBerry對手機郵件的深刻理解以及對企業(yè)客戶的用戶體驗的深刻把握，取得了非凡的成就……當美國新科總統(tǒng)奧巴馬進入白宮時，與特勤處探討的首要問題就是是否保留自己的BlackBerry手機，并且，他成功了……這無疑也是RIM的最大成功。

　　圖七：終端廠商的產(chǎn)品體系建設原則）——一切圍繞用戶體驗

　　縱觀2000年以后的手機終端發(fā)展歷程，無論是非智能終端向智能終端的演進、摩托羅拉的衰敗、Nokia日不落帝國的崛起以及互聯(lián)網(wǎng)化、Apple的iPhone和RIM的BlackBerry的異軍突起、應用下載商店的火爆……無一不驗證了這個觀點：終端廠商的一切工作都必須要圍繞用戶體驗。

　　對中國移動的啟示：打通矩陣式產(chǎn)品體系，向用戶體驗導向型轉型

　　作為全球第一的移動運營商，中國移動對自身所要面臨的發(fā)展競爭態(tài)勢有著深刻的認識。從2006年起，中國移動開始從“移動通信專家”向“移動信息專家”的華麗轉型，雖只是一字之差，卻是一場從觀念到實踐的深刻轉變。

　　從產(chǎn)品體系的演進來看，中國移動深刻把握用戶需求，逐漸細化、具體化以及互聯(lián)網(wǎng)化。

　　圖八：中國移動過去的數(shù)據(jù)產(chǎn)品體系框架（基于業(yè)務功能劃分）

　　通過2008年以來對3G、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、應用下載商店、終端及操作系統(tǒng)、行業(yè)解決方案等概念理論的探索以及項目實際操作，中國移動推出了如TD終端、上網(wǎng)本、139社區(qū)、Mobile Market、Ophone、OMS、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等初步項目成果，同時深化了在關鍵性業(yè)務如終端、視頻、商務、音樂、動漫、閱讀、位置等基地化發(fā)展的探索，進一步豐富和完善了產(chǎn)品體系。

　　圖九：中國移動目前的數(shù)據(jù)產(chǎn)品體系框架（基于用戶需求及功能劃分）

　　結合領先的互聯(lián)網(wǎng)服務商、終端廠商的博弈之道，筆者認為中國移動需要在矩陣式產(chǎn)品體系的建設上加大投入以便應對未來紛繁復雜的矩陣式競爭。

　　讓我們不妨來預測一下未來可能的中國移動矩陣式產(chǎn)品體系框架。

　　圖十：初步設想的未來中國移動矩陣式產(chǎn)品體系框架

　　與傳統(tǒng)電信運營商競爭對手如中國電信、中國聯(lián)通甚至一些海外電信運營商相比，中國移動保持著“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我全，人全我變”的產(chǎn)品體系的代差優(yōu)勢，但是與異質(zhì)競爭的互聯(lián)網(wǎng)服務商如Google、終端廠商如Nokia、Apple、RIM等相比，中國移動在新進入領域并不占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，更應該逆向思維，防止出現(xiàn)“我無人有、我有人優(yōu)、我優(yōu)人全、我全人變”的代差劣勢。需要注意的問題有兩個方面：

　　1、打通產(chǎn)品矩陣，進行業(yè)務整合

　　在數(shù)據(jù)增值業(yè)務領域以及（移動）互聯(lián)網(wǎng)領域，中國移動曾做過一些統(tǒng)一平臺、接口的努力，希望能達到“整合業(yè)務”的目的，但是結果差強人意，究其根本，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)增值業(yè)務的“業(yè)務平臺”式發(fā)展模式限制了低成本的業(yè)務整合可能性，反觀Google即將推廣的Google Wave，可以通過革命性的互聯(lián)網(wǎng)平臺，進行用戶聚合與全業(yè)務整合，并拓展至其他垂直型業(yè)務。

　　2、加強從產(chǎn)品導向型向用戶體驗導向型的轉型

　　傳統(tǒng)的語音通信產(chǎn)品以及移動數(shù)據(jù)增值產(chǎn)品都遵循著產(chǎn)品導向型原則，基于用戶體驗的產(chǎn)品研發(fā)、優(yōu)化并不占據(jù)主導地位，而未來（移動）互聯(lián)網(wǎng)化的全業(yè)務產(chǎn)品體系需要轉向用戶體驗導向型。中國移動需要在各地建立UE/UI實驗室的基礎上繼續(xù)加強努力。（作者 范冬偉）